人材マネジメント

適正な評価に沿った処遇は、社員のモチベーションを高め、優秀な人材の獲得・育成・リテンション、そして三井化学グループの発展に大きく関連する重要な制度であると考えています。

三井化学では、予め設定した職務目標の達成度と行動に基づいて業績評価を行い、その結果を報酬に反映しています。

職務目標の設定は、経営ビジョンに基づく経営計画を各部門の方針・目標に落とし込み、そこから導き出された重点課題を各グループやチームの目標として整理。最終的には、各個人の担当職務の目標に反映させることで、個人の目標達成がチーム、グループ、部門、ひいては全社の目標達成につながる仕組みとしています。報酬面においても、部門の目標達成度が個人の賞与に連動する仕組みとしています。また、10月頃に中間確認を行い、内外環境の変化に応じて目標を柔軟に見直せる制度として運用しています。

業績評価にあたっては、評価結果のフィードバック面談を通じて、上司が職務目標の達成度評価および行動評価の結果を、理由とともに丁寧に伝えます。個々人の特性を踏まえた上で、長所や改善点を共有し、必要に応じた支援を行うことで、従業員の育成につなげています。特に行動評価については、「グローバル・コアコンピテンシー評価」を導入しており、行動指針およびコア・バリューに沿った行動をとっているかを、具体的な事実に基づいて本人が振り返り、上司が評価・フィードバックを行います。これにより、行動指針およびコア・バリューの浸透・定着を図っています。

目標設定から評価までのプロセスでは、期初の目標設定時、期中の中間確認、評価・フィードバックの３回の面談を基本とし、上司と部下が対話を重ねます。これらの機会に加え、日常的かつ定期的なコミュニケーションも推奨しており、当社の経営計画の実現と社員一人ひとりの納得感につながる制度運用を目指しています。

これらのプロセスは、グループ・グローバルで導入しているタレントマネジメントシステム（Workday）により一元管理されており、環境変化や人事異動等に伴う目標の見直しにもタイムリーに対応可能です。達成状況も随時アップデートできるため、上司・部下双方が常に参照できる環境を整えることで、効果的な対話の機会を創出しています。

なお、三井化学労働組合では、組合員のフィードバック面談の実施率や納得度を調査しており、その結果は労使で共有し、評価制度の適正な運営に活かしています。

VISON 2030の実現に向け、従業員のエンゲージメント向上や成長・積極的なチャレンジをさらに促すべく、2022年4月に人事制度を改定しました。改定にあたっては、エンゲージメント調査結果を活用し、目標設定や評価など個人業績管理の仕組みの改定と、評価の透明性・具体性の向上を図りました。

具体的には目標設定において、VISION 2030よりバックキャストした変革目標を役員および部長が率先して設定し、協働を目的に部下へ公開することを定めました。また、失敗を恐れず、一段高い目標に対して粘り強く挑戦することを促すため、達成時は加点評価としました。変革目標は上位職者から段階的に導入し、今後、対象者を課長以下に広げていく計画です。

また、評価について、これまで評価区分ごとに一律だった賞与額の配分を、それぞれのパフォーマンスに応じてきめ細かく調整できる仕組みとし、個々の貢献により直接報いる内容としています。賞与は、個人業績に加えて連結コア営業利益額に連動して支給額を決める算定方法としていますが、VISION 2030の業績目標を目指す上で、さらなる動機づけとなるよう、高い営業利益の際にはさらに支給額が増える制度に見直しています。

また、行動評価のベースとしてきたグローバル・コンピテンシーの見直しも行いました。VISION 2030実現に向けて必要な要素と議論されてきた「チャレンジ促進」、「実行力強化」、「コミットメント強化」、「社内外連携の促進」を反映しています。さらに、従来行動評価軸のひとつにあげていた「多様性（Diversity）の理解」に、公平（Equity）、包摂（Inclusion）の視点を加えた内容に改定しました。イノベーションを創出しVISION 2030の実現を目指す上で、単に「多様性」を理解するだけでなく、公平に発言や行動の機会を提供すること、個性豊かな他者を活かすことで、新たな発想や成果に結びつけることを促すことが目的です。また、職務グレードごとに求められる具体的な行動やレベルを、新たに「リーダーシップコンピテンシー」として定義し、評価することで、VISION 2030の実現に向けた行動を促進しています。

三井化学グループは、事業のグローバル化が進展する中、従業員の報酬について、各国・地域の法律を遵守し、法定の最低賃金支給、所定労働時間または法定労働時間を超えた労働に対する代休付与または割増賃金支給などを行っています。その上で、各国・地域の労働市場において、魅力的かつ競争力のある報酬水準・体系になるよう整備しています。報酬水準は、人材獲得競争下、市場における当社業績のポジショニングに応じた設定とすることを基本的な考え方としており、行政機関等による各種賃金統計や外部調査機関の報酬データベース等を活用し、定期的に見直しています。

この考え方に基づき、2022年度以降、毎年ベースアップを継続しており、競争力のある報酬水準の確保に努めています。特に2025年度には、新卒採用における競争力の確保を目的として、初任給の大幅な引き上げを実施しました。

また、制度の運用にあたっては、年齢･年功要素を極力排除し業績成果を反映した公平公正な運用を行い、これら給与・賞与および評価・昇給などの体系を社則やハンドブックなどで従業員に公開しています。

また、人権ワーキンググループの重要な検討テーマの一つとして、ディーセント・ワーク（働きがいのある人間らしい仕事）を実現する上で重要な、生活賃金（従業員とその家族のために適切な生活水準を維持するのに十分な報酬が支払われているか）を取り上げています。

年度の目標に対する貢献は、業績評価により報酬に反映しておりますが、中長期的な取り組みにも報いるべく、「全社表彰制度」を運用しています。本制度では経営目標の達成と企業体質の変革に向けた社員の活性化を目的とし、主に中期および長期経営計画に基づく戦略課題の方策立案及びそれと同等レベルの活動について、3年間の取り組みを表彰対象としています。また、審査の基準としては、成果のみならずGHG排出量削減など当社のサステナビリティの目標として掲げているテーマへの貢献度も評価指標として取り入れています。

三井化学グループは国を超えてグループ横断的に優秀な人材の獲得・育成・リテンションをしていくにあたり、「グループ・グローバル評価ガイドライン」と「ポジションマネジメントに関するグローバル・ポリシー」を展開し、グループ内で共通化した評価指標の広範かつ公正な適用とポジションの可視化、報酬プロセスの明確化を進めています。

評価の仕組みや考え方、設計等を整理した「グループ・グローバル評価ガイドライン」を2016年に策定し、全グループ会社に配布しました。本ガイドラインはMBO（目標管理）とグローバル・コアコンピテンシーの二軸で構成されており、これに基づいて地域統括会社（米州、欧州、アジア太平洋、中国の四地域をそれぞれ統括）の人事部門が、域内企業の評価制度構築・変更・運用を支援しています。
とりわけグローバル・コアコンピテンシーは、当社グループの人材開発における共通指標として採用しており、各層ライン長のリーダーシップ開発研修にともない実施する「360度フィードバック評価」も本コンピテンシーに基づいています。

「三井化学グループの持続的成長」と「従業員の幸福と自己実現」を同時に、かつ高いレベルで実現することを目指した「三井化学グループ人材マネジメント方針」に基づき、働きやすい職場環境の整備と成果の最大化を目指しています。

当社は2019年4月にテレワーク制度を導入しましたが、テレワーク可能日数は限定的であり、利用者も少数でした。しかし、2020年の新型コロナウイルス感染拡大以降、感染予防といった安全の観点から緊急対策としてテレワーク可能な日数の上限を時限的に廃止する措置をとり、利用者が急拡大しました。その結果、ITツールの拡充やITリテラシーの蓄積等が進み、テレワーク時に行える業務が拡大し、感染症予防といった安全衛生面だけでなく、働きやすさや成果の最大化につながる新しい働き方の点でもテレワークが浸透しました。このような状況をふまえ、2021年7月1日付で、テレワーク制度の規定を改定し、月4日以上の出社を条件にテレワーク可能な日数を大幅に広げました。本改定により、以前よりも出勤とテレワークの組合せの自由度が大きく高まったことを受け、社員・組織の成果を最大化すべく、自らの働き方をより主体的に考えるきっかけとなるよう働きかけています。

当社は、2020年8月、出社、テレワークなど働く場所に限らず、勤務中の服装要領を明確化すること、また、ダイバーシティの観点から性別による禁止事項を設けず、共通の規定を設けること等を目的として、「本社・支店勤務者の服装要領」を改定しました。本改定では、安全性、作業性・清潔を保つこと、TPOを意識し、特に顧客や社外取引先との面会時には、社会慣行を尊重することを念頭に、社員が自ら考えて適切と判断する服装を着用することとしています。本要領により、社員の選択肢を増やす中、変化を許容し、自ら考え行動する文化のさらなる醸成を目指しています。

三井化学では、36協定で定めた時間外・休日労働時間の上限を遵守し、実績に応じた手当の支給を行うとともに、適切な労働時間管理に取り組んでいます。毎月、従業員の時間外・休日労働時間の見える化を目的として、部署ごとおよび個人ごとの実績を管理者に共有しています。管理者は、他部署との比較や、自部署内で特定の個人に業務が集中していないかを確認し、働きやすい環境の整備に活用しています。また、月間の超過勤務時間が80時間を超える従業員が発生した場合には、人事部門が対象者の管理者にヒアリングを実施し、一人ひとりの社員について原因の究明と改善に向けた具体的な対策を検討・実行しています。

その他の制度の利用状況についてはこちらをご覧ください。

当社は、子育て中の社員が出産・育児休業からスムーズに職場に復帰し、高いモチベーションを保ちながら働ける環境を整えるべく、「職場復帰支援プログラム」を制度化しています。このプログラムでは、産前休業前、育児休業中、復職後の各段階に応じた支援内容を明確にし、社員と上司の双方が安心して復職準備を進められるようサポートしています。

休業前には、本人と上司による面談を行い、業務の引き継ぎ、休業中の連絡手段、各種手続き等について確認します。復職前にも、上司との面談を実施し、復職後の働き方のイメージ、職場の受入れ体制や担当業務について共有し、相互に理解を深めます。復職後には、各種制度の手続き等に関する説明や支援を行い、円滑な職場復帰を支援しています。

また、復職後の両立期においては、ワーク・ライフ・バランスに悩む社員（男女問わず）に向けて、両立している先輩社員との対話等を通して、両立術や多様なキャリア形成の仕方を学び、自身のキャリアについて考える研修機会の提供も行っています。

当社では、介護をしながら働く社員のサポートを行っています。介護をする社員の離職を防ぐため、「公的制度や社内制度を使って介護をマネジメントする」という考え方を周知する目的で、毎年、介護と仕事の両立をテーマにしたオンラインセミナーを開催しています。しかし、いつ来るかわからない介護は当事者意識がわきにくいため、セミナーへの参加者が限定される傾向にあります。

そこで、2021年度からアウトリーチ策として社内ポータル掲示板に介護に役立つ情報を四半期毎に投稿しています。投稿には社内外情報へのリンクを貼り付け、必要な詳細情報に簡単にアクセスできるよう工夫しています。また、バックナンバーをポータルにまとめて掲載し、急な介護が始まった社員に必要な情報を素早く伝えることにも役立っています。これまでに取り扱ったテーマは「介護休暇と介護休業の違い」「介護保険認定制度」「認知症介護」「親子のコミュニケーション」「専門職との連携」などです。テーマに関係する信頼できる外部のYouTube動画を紹介し、介護に必要な知識を深められるようにしています。一方で、人事部だけでは解決しきれないような介護に関する悩み相談も増えてきており、2024年度は外部の専門家による介護相談窓口を設置し、より複雑化する介護と仕事の両立の悩みに対してサポートできる体制を強化しています。

三井化学は、労働協約において「企業グループ理念の実現」と「社員の幸福と自己実現」をともに達成することを労使共通の目標と定め、建設的かつ安定した労使関係の構築に努めています。経営課題の共有と意見交換、生産性向上、従業員のワーク・ライフ・バランスの向上といったテーマについて、労使間で率直な議論を行う場を重ね、社員一人ひとりが生きがい・働きがいを持つための基盤づくりを推進しています。なお、転居・転勤をともなう異動にあたっては、原則として１ヵ月前までに本人に通知を行うルールを採用しています。

当社はユニオンショップ制を採用しているため、労使で合意した労働協約において「労働組合への加入が認められている従業員」は全員労働組合に加入しています。当社労働組合はすべての一般社員を代表しており、労使間の交渉結果はすべての一般社員に無条件に適用されます。一方、管理社員などマネジメントレベル以上の社員は労使合意により加入が認められていません。

海外拠点においては、それぞれの労働関連法制と従業員の自由な意思に基づき労働組合を結成できるよう運営しており、これを制限する行為は一切行っていません。

また、適正な労働条件の確保、人材開発、安全・環境、労働衛生・健康増進および品質管理の向上、差別やハラスメントを含めた懲戒等の重要事項については、労働協約にて定め、労使で確認をするとともに、組合員の労働条件等に関わる具体的施策については原則として労使協議を通じて決定しています。

さらに、労使経営懇談会や経営概況の説明等、労使間のコミュニケーションの機会も定期的に設けており、相互理解と信頼関係の構築に努めています。