VISION 2030において重要な事業ポートフォリオの変革や海外展開、M＆Aの加速といった施策の実現は、これまで以上に速いスピードで進展しています。そうした中、三井化学グループでは、社員の育成・活用に加えて、該当領域に関わる経験・専門性を持った人材を、社外から積極的に採用しています。事業領域の拡大・深化に資する人材を中心に、2022年度から2024年度の間に総合職426名を採用し、そのうち70％が異業種からの採用となっています。また、従来の採用手法にとらわれない多様な採用手法の導入検討もあわせて行っています。当社社員による紹介から採用に結びつける「リファラル採用」を実施しており、2022年度から2024年度にかけて、31名が実際の採用に結びつきました。その中には、過去当社に在籍していた社員、いわゆる「アルムナイ」の枠組から、再度当社に戻り活躍しているケースもあります。今後も、様々なアプローチで当社の成長に不可欠な人材獲得に向け取り組んでいきます。
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人材マネジメント
人材ポートフォリオ変革
採用
採用に対する基本的な考え方
人種・国籍・宗教・年齢・性別・障害などに基づく差別をすることなく、公正な採用活動を行うことを基本方針としています。多様な価値観、バックグラウンド、スキルを持った人材を採用することが、新たなイノベーションを生み出し、社会と三井化学グループの持続的成長につながると考えています。
取り組み・実績
公正・公平な採用活動に関する具体的施策
より公正・公平な採用活動、およびダイバーシティの推進を目的として、2021年より以下3つのアクションを開始しました。
- 就職活動を行う学生が登録する性別について、無回答とすることを可とし多様性を尊重する
- 一部職種を除き証明写真の提出を求めることをやめ、ジェンダーや容姿に関わらず意欲と能力のある人材を採用する取り組みをよりいっそう強化する
- 服装による性差排除のため、面接時にリクルートスーツの着用を求めない
また、選考を担当する社員に対しては、公正な選考を行うためのトレーニングを実施しています。
多様なアプローチチャンネルによるキャリア採用の強化
新卒採用に向けたキャリア教育プログラムの提供
当社では、大学1、2年生向けにキャリア観醸成と仕事の理解を目的とした、キャリア教育プログラムを実施しています。具体的には学生を実際にオフィスに招き、事業戦略を考える業務体験ワークショップや、社員との交流を通じて、仕事のやりがいや自身の将来に多様な選択肢があることを知る機会としての各種プログラムを提供しています。ビジネスに必要な思考のメソッド、キャリアの考え方のポイントといった、参加者のキャリア選択に寄与する内容について理解を深めてもらうとともに、リアルなビジネスの場面や、働いている社員の姿を知ってもらうことを重視しており、参加した学生からも好評を頂いています。また、本取り組みを通じ、学生の当社への理解を促進することで、互いのマッチング精度を高めることに加え、将来の優秀人材の獲得にもつながると考えています。
キャリア教育プログラムの参加人数
単位：名
| 2021年度 | 2022年度 | 2023年度 | 2024年度 | |
|---|---|---|---|---|
| 参加人数 | 35 | 33 | 26 | 30 |
Linked-inを活用した採用マーケティング
グローバルでの当社グループの認知度向上、およびより多様な人材の採用を目的に、Linked-inを活用した採用マーケティングを行っています。当社グループに関連したニュースや社員・製品紹介を継続的に配信し、2025年6月時点で3万7千人を超えるフォロワーを獲得しています。今後も、当社グループ全体で連携してグローバルでの採用力を強化していきます。
人材・組織開発
経営人材育成を目的とした研修
三井化学グループの長期経営計画と連動した人材戦略では、多様な経営者の確保や経営人材プールの拡充を重要な取り組みとして掲げております。そのため、人材育成においても経営的な視点や、適切なマネジメント能力を身につけることのできるプログラムを積極的に実施しており、それらの各種研修（戦略思考リーダーシップ研修含む）には、三井化学グループ全体の約1.1%の多様な属性を持つ社員が参加しています。今後もビジネスの環境変化に適した研修により、継続的な経営者候補人材の輩出、並びにKPIとしてもモニタリングを行っている「後継者候補準備率」の充実を図り、VISION 2030をリードする体制を確実に維持・発展させていきます。
エグゼクティブコーチング（Executive coaching）
経営判断をする立場にある人を対象とした約10ヵ月（12時間コーチング/人）の経営活動にポジティブな変化を起こすための戦略対話型コーチングです。コーチング開始前に自身が無意識に発している組織へのインパクトや、リーダーやメンバーが「自分達の現状についてどう感じているか」について、また、自身がこうありたいという「理想の姿」を認識できるように特定のツールを使用し可視化します。それにより洗い出された組織課題や、自身のリーダーシップ課題からコーチングのテーマを決定し、プロコーチが現場での戦略実践に伴走します。また、コーチング終了半年後に変化を可視化することで、今後のマネジメントに活用しています。
次世代経営者候補のグローバルリーダーシップ研修（Global Leadership Program）
グループ・グローバルに活躍する次世代経営者候補の育成のため、経営リテラシーの獲得およびグローバルネットワークの構築を目的としたプログラムです。従来、ドイツビジネススクールの一つであるマンハイムビジネススクール、および一橋ビジネススクールと協働し、戦略思考力、グローバルリーダーシップの強化を主眼において実施してきました。これまで三井化学グループの、のべ100名の社員が、10ヵ月に及ぶ本プログラムを通じて、将来にむけたスキル習得、ネットワーク形成を行ってきました。
一方で、昨今のVUCAの加速に伴い、求められるリーダーシップスタイルが変化していることから、2024年度より本研修の刷新を行いました。世界各拠点に在籍する当社グループの次世代経営者候補を募り、グローバル組織の支援/リーダーシップ開発を専門とするコンサルティングファームKorn Ferryと協働し、エンタープライズリーダーシップを発揮するリーダーを育てるべくアクションラーニングを含め、スキルセットとマインドセットを構築し、ますます混乱した世界において優秀な人材がより広い範囲でリーダーシップを発揮できるように約8ヵ月間の当社グループ独自の育成プログラムを展開していきます。
2つのモジュールを国外において対面形式で行い、体験型のリーダーシッププログラムを受けながらネットワーキングを深め、同時にアクションラーニングを開始します。バーチャルでのコーチングを経て、プログラムの最終モジュールでは当社本社にて集合し、アクションラーニングのテーマについて経営陣向けに発表を行います。
グローバルマネージャーセミナー（Global Manager Seminar）
グループ・グローバル各社の現地リーダーの育成を目的に、当社グループの戦略・文化の理解促進やリーダーシップスキルの獲得を目指すプログラムです。世界各拠点の部長登用候補者が集い、体験と内省を繰り返しながらリーダーシップスキルを習得しネットワーキングを深めていきます。コロナ禍で実施を見送っていましたが、2023年度に刷新、再開し、19名（男性16名、女性3名）が参加しています。
Mitsui Chemicals Competency Development Program
次世代リーダーの育成を目的に、リーダーとしての役割理解や必要となる知識スキル習得を目指すプログラムです。アジアパシフィック地区を中心に若手の選抜者が、ビジネスシミュレーションなど5日間のプログラムに取り組みます。
| 研修名 | 2024年度実績 | 累計 |
|---|---|---|
| エグゼクティブコーチング 対象：三井化学グループの部長職以上 | 2名 （男性：2名、女性：0名） | 74名 （2011年度～） |
グローバルリーダーシップ研修 | 19名 （2年毎に実施） | 119名 （2012年度～） |
階層別研修
三井化学では、各階層のリーダーシップの発揮に求められるスキル・職務意識に基づいて、階層別研修を実施しています。知識の詰め込み型研修を極力排し、社員本人が経験と内省のサイクルを自ら回しながら、上位レベルの職務要件に基づいて行動し、成果を挙げていく行動変容を生み出すことに主眼をおいています。
育成体制（国内）
各層ライン長のリーダーシップ開発研修
育児や介護などのライフイベントによる時間的制約の有無、国籍・人種・民族・宗教の違いに関わらず、優秀な人材が能力を発揮するために、ラインマネージャーのマネジメント能力向上が求められています。当社では、各層ライン長研修にコーチング手法を採り入れ、各部門の中核をなすリーダー層に日々の業務活動における具体的変革行動を促し、組織をより良い方向に導くためのリーダーシップ開発に注力しています。オンラインによる研修実施が標準化されたことにより、育児や介護などライフイベントにより時間的制約のある社員の参加や、事業所の枠を越えた参加が可能となり、多様性を尊重した形での研修体制を実現しています。
戦略思考リーダーシップ研修
VISION 2030始動に向けて職位別要件を見直した結果、グループリーダー層には、変革主導力と組織を超えて会社や事業全体をマネジメントする経営者視点を持つことが求められることから、「戦略思考リーダーシップ」研修を2022年度より導入しました。VISION 2030の達成に向け、新たな視点で戦略ストーリーを描き、戦略の浸透および実行の促進を担うリーダーを育成していきます。
各層ライン長のリーダーシップ開発研修受講者数実績
| 研修名 | 2024年度実績 | 累計 |
|---|---|---|
戦略思考リーダーシップ研修 | 37名 （男性：37名、女性：0名） | 108名 （2022年度～） |
| リーダーシップ開発研修 （本社チームリーダー・工場課長向け） | 21名 （男性：18名、女性：3名） | 385名 （2013年度～） |
| リーダーシップ開発研修 （研究所・工場係長向け） | 15名 （男性：14名、女性：1名） | 533名 （2016年度～） |
主な階層別育成研修の実績（2024年度、三井化学籍社員）
| 新入社員研修（オンラインと対面のハイブリッド） | |
|---|---|
| 内容 | 2024年は、6年ぶりに本社での対面による入社式を実施し、新入社員間のチームビルディングを目的とした懇親会も、役員同席のもとで開催。 その後、全国8か所の配属先事業所をオンラインで結び、出社形式と自宅からの完全オンライン形式を組み合わせた約1ヵ月の導入研修を実施。研修では、「根（マインド）も葉（スキル）もあるプロとなること」をテーマに、7つの習慣の考えを元にしたディスカバリー研修、VISION 2030に基づく各部門の戦略紹介、人事制度の理解に加え、ロジカルシンキングやプレゼンテーションスキルなどの基礎ビジネススキルを習得。 研修の集大成として、「三井化学の理想の『協働』と実現方法」をテーマに1カ月間の学びを総結集した成果発表会を開催。主要部門のリーダーとの直接対話を通じて、実戦的なアウトプットを実現。 |
| 受講者数 | 126名（男性：78名、女性：48名） |
| 総研修時間 | 19,320hrs |
| 基礎ビジネススキル研修（オンライン） | |
| 内容 | 管理社員に求められる資質を獲得することを目指す。OJT以外に、「自主・自律・協働」という当社が2021年4月に打ち出した新しい働き方のコンセプトを実現すべく、会社指名制だけでなく、自主性に基づく挙手型の研修機会を増加させ、個々のリスキリングを推進。思考法、プロジェクトマネジメント、対人スキル、会計・経営スキル「Apple & Orange」およびグローバルビジネススキル研修 |
| 受講者数 | 177名（男性：111名、女性：66名） |
| 総研修時間 | 1,393hrs |
| 新任管理社員研修（オンライン） | |
| 内容 | トップからのメッセージ、役割認識、ストレングスファインダー（強みを活かしたリーダーシップ開発） |
| 受講者数 | 129名（男性：102名、女性：27名） |
| 総研修時間 | 989hrs |
| 新任ライン長研修（オンライン） | |
| 内容 | ①役割意識、労務管理、メンタルヘルス管理、コンプライアンス、ダイバーシティ（LGBTQなどの多様性の理解、ハラスメント、女性活躍等）②部下育成スキル |
| 受講者数 | 110名（男性：94名、女性：16名） |
| 総研修時間 | ①660hrs ②759hrs |
キャリア研修
人生100年時代の企業の役割は「雇用し続ける」から「キャリア開発」へ移行しています。また当社の従業員エンゲージメント向上のためにも、さらなるキャリア・成長機会への仕組み作りが不可欠となっており、「自主・自律・協働」という人材育成の基本方針をベースに、社員一人ひとりの自主・自律を体現する為、2022年度から「自律的キャリア開発促進」を開始しました。
主なキャリア研修の実績（2024年度、三井化学籍社員）
| プログラム名 | プログラムの目的 | 参加者（名） | うち男性（名） | うち女性（名） | 研修時間（hrs） |
|---|---|---|---|---|---|
| セルフリーダーシップ・プログラム （7つの習慣） | スティーブン・R・コヴィー著「7つの習慣」に基づき、長期的・効果的に成果を出すための視点・姿勢を学ぶ。 | 28 | 25 | 3 | 401 |
| セルフリーダーシップ・プログラム （セルフエンパワーメント） | 自身のリーダーシップへの気づき、仕事の意義、自らの指針について考え、明日からの行動に繋げる。 | 24 | 16 | 8 | 360 |
| キャリアワークショップ（世代別） | 各世代のキャリア課題に応じ、自己の可能性を追求し今後のキャリアデザインをする。 | 46 | 33 | 13 | 329 |
| 50歳以降のキャリア施策 | 定年退職前に60歳以降のライフおよびキャリアを考える機会を持ち、今後のキャリア準備の機会とする | 229 | 213 | 16 | 343 |
DX研修（e-ラーニング）
当社では、VISION 2030において、デジタルリテラシーの向上をDX推進の基本戦略に掲げ、全社員のレベル向上と専門スキルを有する人材の育成によりData Drivenな組織風土への変革を目指しています。2021年度には、全社員のデジタルリテラシー向上のため、レベル0から3の4段階のDX人材レベルを定義し、レベルごとに習得すべきスキルに基づく人材育成プランを作成し、実行を開始しました。2024年度末までに、グループで3,100名の社員がレベル1の教育を修了しています。また、その中から、レベル2、3へと進む人材を選出し、専門人材として自らデータを活用し課題解決に導くデータサイエンティストの社内育成を進め、2025年度までに165名の育成を目指しています。
こうしたプログラムにより育成されたデータサイエンティストが各分野で中核的役割を果たすことで、新たなビジネスモデルの構築だけでなく、工場の安全、生産、品質領域での能力向上を目指しています。
キータレントマネジメント
戦略重要ポジション後継者育成の仕組み
当社グループでは、社会課題視点に立って事業ポートフォリオ変革の追求を実現していく次世代を担う経営者候補、また、グローバル展開・M&Aなどを活用したソリューション型ビジネスモデルの構築を担う新しい着想と変革を同時に実現する人材など、当社の戦略重要ポジション（主に三井化学の事業部長/部長以上および大規模関係会社社長職務）を担う候補者を「将来の経営者候補※1」・「キータレント※2」と定義しています。「キータレントマネジメント」とは、候補者一人ひとりについて、その「キャリア」「個人の興味・志向性」「育成計画」を論議する文化を組織内に根付かせた、三井化学の人材マネジメントの中核を担う取り組みであり、2016年度よりグループ・グローバル共通の仕組みとして導入、運用しています。
※1 グループ社員のうち、将来の三井化学本体本部長候補
※2 グループ社員のうち、将来の三井化学本体部レベル長候補
キータレントマネジメント体制
当社のコーポレートガバナンス・ガイドラインでは、「キータレントマネジメント」を、経営陣幹部（CxO・本部長）後継者計画の実行性を担保する体系の中心に位置付けており、当該活動を取締役会にて、適切にモニタリングしております。
キータレントマネジメントでは、経営者として必要な資質を明確にした上で、「経営者候補」・「キータレント」の早期選抜と戦略的育成を行っています。毎年、社長/CEOを筆頭に、CxOや本部長、各事業部長・室長等、経営幹部全員が協議者として部門別および全社人材育成委員会に参加し、グループ・グローバルレベルにおいて、次世代を担うタレントを選抜し、候補者ごとに育成計画を策定し、その内容について時間をかけて議論を行います。また、育成の方向性や準備度合を把握することを目的に、外部専門機関を活用し、アセスメントを行い、育成機会の創出・配置等を通じ、各候補者の適切な育成の加速につなげています。2024年度には新たな取り組みとして、経営幹部への登用を見据え、各ポジションに求められる職務遂行上の具体的成果を定義した「キータレントマネジメントコード」を制定しました。本コードでは、M&Aや新事業創出、グループ・グローバル視点での戦略立案など、経営幹部に求められる5つの成果を定義しています。内外環境の変化が激しさを増す中、事業ポートフォリオ変革やソリューション型ビジネスモデルの構築を実現に導く経営幹部には、より多様かつ高度な役割と専門性が求められています。リーダー候補の育成にあたっては、本コードに基づき、各職務に必要な経験（アサイメント）を優先的に付与し、目指す職務の方向性に応じた育成を加速しています。
加えて、VISION 2030の非財務KPIとして執行役員の多様化率（女性3名以上、外国籍・キャリア採用者と合わせて10名以上）も設定し、多様性に富むタレントプールの構築に取り組んでいます。
戦略重要ポジション後継者の選抜と育成
各戦略を遂行する上で重要と考えられる戦略重要ポジションや、次世代を担う経営者候補等の育成を目的として、配置を促進すべき育成ポジションを、全社人材育成委員会で抽出・認定し、当該ポジションの後継者計画を作成しています。現在、グローバルで約100程度の戦略重要・育成ポジションを定めており、各ポジションの人材要件に応じた人材を、社内外から登用しています。
キータレントマネジメントおよび戦略重要ポジション後継者計画の取組状況については、定期的に取締役会に報告され、人材パイプライン構築状況を定期的かつ客観的に取締役会がモニタリングをすることはもちろん、人事指名委員会による役員候補者の指名につながる人材プールを充実させる観点から積極的な提言も行い、全体として実行力のある仕組づくりを実現しています。
キータレントマネジメントプロセス
キータレントマネジメントアセスメント体系図
※1 グループ社員のうち、将来の三井化学本体本部長候補率
※2 グループ社員のうち、将来の三井化学本体部レベル長候補率
経営者候補に求める人材要件
経営者候補に求める2つの人材要件
- 経営ビジョンの実現に向け、当社の経営を適確、公正に執行することができる知識および経験を有していること
- 高い見識や幅広い視野、倫理観、公正性および誠実性を有していること
進捗と今後の計画
| 2024年度の進捗状況 |
|---|
|
| 2025年度の計画 |
|
後継者候補準備率/執行役員多様化人数
全社戦略を遂行する上で重要な「戦略重要ポジション」について、十分な後継者候補を確保できているかを「後継者候補準備率※」として数値化し、経年でモニタリングしています。昨今、多くの企業が後継者不在によるリスクを回避するためのサクセッションプラン、および後継者計画策定に取り組んでいますが、当社はその状況を定量的に把握し実効性を担保するため、後継者候補準備率をVISION 2030における非財務指標として設定し、対外的にも公表しています。また、執行役員の多様化人数についても同じく非財務指標に設定し（2030年執行役員:女性3名以上、外国籍・キャリア採用者と合わせて10名以上）、後継者を継続的・安定的に育成するだけでなく、ダイバーシティの観点からもキータレントマネジメントの実効性を管理しています。2022年4月から執行役員に女性、外国籍、キャリア採用者が加わり、さらには2025年4月には女性、キャリア採用者がそれぞれ1名ずつ執行役員に就任しました。これにより、執行役員に占める多様な人材が5名にまで増加しております。
今後も社会・時代のニーズに合わせ、かつ経営施策によりドライブをかけるタレントマネジメントに取り組んでいきます。
※ 後継者候補準備率：
戦略重要ポジションに対する後継者候補数 ÷ 戦略重要ポジション数
戦略重要ポジション後継者候補準備率
