人材マネジメント

当社では、大学1、2年生向けにキャリア観醸成と仕事の理解を目的とした、キャリア教育プログラムを実施しています。具体的には学生を実際にオフィスに招き、事業戦略を考える業務体験ワークショップや、社員との交流を通じて、仕事のやりがいや自身の将来に多様な選択肢があることを知る機会としての各種プログラムを提供しています。ビジネスに必要な思考のメソッド、キャリアの考え方のポイントといった、参加者のキャリア選択に寄与する内容について理解を深めてもらうとともに、リアルなビジネスの場面や、働いている社員の姿を知ってもらうことを重視しており、参加した学生からも好評を頂いています。また、本取り組みを通じ、学生の当社への理解を促進することで、互いのマッチング精度を高めることに加え、将来の優秀人材の獲得にもつながると考えています。

経営判断をする立場にある人を対象とした約10ヵ月（12時間コーチング/人）の経営活動にポジティブな変化を起こすための戦略対話型コーチングです。コーチング開始前に自身が無意識に発している組織へのインパクトや、リーダーやメンバーが「自分達の現状についてどう感じているか」について、また、自身がこうありたいという「理想の姿」を認識できるように特定のツールを使用し可視化します。それにより洗い出された組織課題や、自身のリーダーシップ課題からコーチングのテーマを決定し、プロコーチが現場での戦略実践に伴走します。また、コーチング終了半年後に変化を可視化することで、今後のマネジメントに活用しています。

グループ・グローバルに活躍する次世代経営者候補の育成のため、経営リテラシーの獲得およびグローバルネットワークの構築を目的としたプログラムです。従来、ドイツビジネススクールの一つであるマンハイムビジネススクール、および一橋ビジネススクールと協働し、戦略思考力、グローバルリーダーシップの強化を主眼において実施してきました。これまで三井化学グループの、のべ100名の社員が、10ヵ月に及ぶ本プログラムを通じて、将来にむけたスキル習得、ネットワーク形成を行ってきました。

一方で、昨今のVUCAの加速に伴い、求められるリーダーシップスタイルが変化していることから、2024年度より本研修の刷新を行いました。世界各拠点に在籍する当社グループの次世代経営者候補を募り、グローバル組織の支援/リーダーシップ開発を専門とするコンサルティングファームKorn Ferryと協働し、エンタープライズリーダーシップを発揮するリーダーを育てるべくアクションラーニングを含め、スキルセットとマインドセットを構築し、ますます混乱した世界において優秀な人材がより広い範囲でリーダーシップを発揮できるように約8ヵ月間の当社グループ独自の育成プログラムを展開していきます。

2つのモジュールを国外において対面形式で行い、体験型のリーダーシッププログラムを受けながらネットワーキングを深め、同時にアクションラーニングを開始します。バーチャルでのコーチングを経て、プログラムの最終モジュールでは当社本社にて集合し、アクションラーニングのテーマについて経営陣向けに発表を行います。

グループ・グローバル各社の現地リーダーの育成を目的に、当社グループの戦略・文化の理解促進やリーダーシップスキルの獲得を目指すプログラムです。世界各拠点の部長登用候補者が集い、体験と内省を繰り返しながらリーダーシップスキルを習得しネットワーキングを深めていきます。コロナ禍で実施を見送っていましたが、2023年度に刷新、再開し、19名（男性16名、女性3名）が参加しています。

次世代リーダーの育成を目的に、リーダーとしての役割理解や必要となる知識スキル習得を目指すプログラムです。アジアパシフィック地区を中心に若手の選抜者が、ビジネスシミュレーションなど5日間のプログラムに取り組みます。

VISION 2030始動に向けて職位別要件を見直した結果、グループリーダー層には、変革主導力と組織を超えて会社や事業全体をマネジメントする経営者視点を持つことが求められることから、「戦略思考リーダーシップ」研修を2022年度より導入しました。VISION 2030の達成に向け、新たな視点で戦略ストーリーを描き、戦略の浸透および実行の促進を担うリーダーを育成していきます。

人生100年時代の企業の役割は「雇用し続ける」から「キャリア開発」へ移行しています。また当社の従業員エンゲージメント向上のためにも、さらなるキャリア・成長機会への仕組み作りが不可欠となっており、「自主・自律・協働」という人材育成の基本方針をベースに、社員一人ひとりの自主・自律を体現する為、2022年度から「自律的キャリア開発促進」を開始しました。

当社のコーポレートガバナンス・ガイドラインでは、「キータレントマネジメント」を、経営陣幹部（CxO・本部長）後継者計画の実行性を担保する体系の中心に位置付けており、当該活動を取締役会にて、適切にモニタリングしております。

キータレントマネジメントでは、経営者として必要な資質を明確にした上で、「経営者候補」・「キータレント」の早期選抜と戦略的育成を行っています。毎年、社長/CEOを筆頭に、CxOや本部長、各事業部長・室長等、経営幹部全員が協議者として部門別および全社人材育成委員会に参加し、グループ・グローバルレベルにおいて、次世代を担うタレントを選抜し、候補者ごとに育成計画を策定し、その内容について時間をかけて議論を行います。また、育成の方向性や準備度合を把握することを目的に、外部専門機関を活用し、アセスメントを行い、育成機会の創出・配置等を通じ、各候補者の適切な育成の加速につなげています。一方、2022年度には、VISION 2030の達成に向け、経営陣幹部ポジションごとの期待役割および求められるコンピテンシー・経験・必要な資質を再定義しました。2024年度は、それらを踏まえ、複線的かつ、より早期からの後継者候補の特定、多様性の確保を踏まえた、育成計画のデザインに取り組みます。

加えて、VISION 2030の非財務KPIとして執行役員の多様化率（女性3名以上、外国籍・キャリア採用者と合わせて10名以上）も設定し、多様性に富むタレントプールの構築に取り組んでいます。

各戦略を遂行する上で重要と考えられる戦略重要ポジションや、次世代を担う経営者候補等の育成を目的として、配置を促進すべき育成ポジションを、全社人材育成委員会で抽出・認定し、当該ポジションの後継者計画を作成しています。現在、グローバルで約100程度の戦略重要・育成ポジションを定めており、各ポジションの人材要件に応じた人材を、社内外から登用しています。

キータレントマネジメントおよび戦略重要ポジション後継者計画の取組状況については、定期的に取締役会に報告され、人材パイプライン構築状況を定期的かつ客観的に取締役会がモニタリングをすることはもちろん、人事指名委員会による役員候補者の指名につながる人材プールを充実させる観点から積極的な提言も行い、全体として実行力のある仕組づくりを実現しています。

全社戦略を遂行する上で重要な「戦略重要ポジション」について、十分な後継者候補を確保できているかを「後継者候補準備率^※」として数値化し、経年でモニタリングしています。昨今、多くの企業が後継者不在によるリスクを回避するためのサクセッションプラン、および後継者計画策定に取り組んでいますが、当社はその状況を定量的に把握し実効性を担保するため、後継者候補準備率をVISION 2030における非財務指標として設定し、対外的にも公表しています。また、執行役員の多様化人数についても同じく非財務指標に設定し（2030年執行役員:女性3名以上、外国籍・キャリア採用者と合わせて10名以上）、後継者を継続的・安定的に育成するだけでなく、ダイバーシティの観点からもキータレントマネジメントの実効性を管理しています。2022年4月には執行役員に女性、外国籍、キャリア採用者が加わりました。

今後も社会・時代のニーズに合わせ、かつ経営施策によりドライブをかけるタレントマネジメントに取り組んでいきます。