人材マネジメント

歯科材料その他医療用具の製造、販売および輸出入を手掛けるサンメディカル(株)は、社長と社員、上司と部下、部署間のコミュニケーションの改善に重きを置き、2022年度は、①社長自らによる全社員との1on1・社員との交流会全8回、②各部長と社員の交流会全8回を開催、2023年度は、全社を4つの班に分け昼食会を開催しました。経営トップが社員一人ひとりに関心を持っていることを社員全体に伝える機会となり、今後は品質保証・薬事体制、人事制度・基幹システム更新などの経営基盤強化と合わせて、社員の貢献を着実に社会課題の解決、会社の成長につなげ、ひいては各社員が達成感をより実感することを目指しています。

ポリプロピレンコンパウンドの製造・販売を手掛けるブラジルに立地する子会社のPAC社（Mitsui Prime Advanced Compositesdo Brasil Indústria e Comércio de Compostos Plásticos S.A.）は、前回の調査結果をもとに各部署のリーダーと討議し、「自己開発とキャリア」のスコア向上を目標としました。既存の社内外教育の活性化、職務記述書の明確化、パフォーマンスフィードバックや、社内ローテーションの仕組みなどを取り入れる他、社員自らが先生・生徒となる知識・技能週間を取り入れ、人材開発の推進に加えて社内のチームワーク向上をも目指しました。VISION 2030の実現に向けた三井化学PPコンパウンド事業部との討議のもと、全社と拠点の戦略が整合することで課題と方策が明確になり、皆がその達成に向けて未来志向の改善を提案しています。

評価の仕組みや考え方、設計等を整理した「グループ・グローバル評価ガイドライン」を2016年に策定し、全グループ会社に配布しました。本ガイドラインはMBO（目標管理）とグローバル・コアコンピテンシーの二軸で構成されており、これに基づいて地域統括会社（米州、欧州、アジア太平洋、中国の四地域をそれぞれ統括）の人事部門が、域内企業の評価制度構築・変更・運用を支援しています。
とりわけグローバル・コアコンピテンシーは、当社グループの人材開発における共通指標として採用しており、各層ライン長のリーダーシップ開発研修にともない実施する「360度フィードバック評価」も本コンピテンシーに基づいています。

当社は2019年4月にテレワーク制度を導入しましたが、テレワーク可能日数は限定的であり、利用者も少数でした。しかし、2020年の新型コロナウイルス感染拡大以降、感染予防といった安全の観点から緊急対策としてテレワーク可能な日数の上限を時限的に廃止する措置をとり、利用者が急拡大しました。その結果、ITツールの拡充やITリテラシーの蓄積等が進み、テレワーク時に行える業務が拡大し、感染症予防といった安全衛生面だけでなく、働きやすさや成果の最大化につながる新しい働き方の点でもテレワークが浸透しました。このような状況をふまえ、2021年7月1日付で、テレワーク制度の規定を改定し、月4日以上の出社を条件にテレワーク可能な日数を大幅に広げました。本改定により、以前よりも出勤とテレワークの組合せの自由度が大きく高まったことを受け、社員・組織の成果を最大化すべく、自らの働き方をより主体的に考えるきっかけとなるよう働きかけています。

2021年12月には従業員に対してテレワーク等の働き方に関するアンケートを実施し、テレワーク利用者が、仕事以外の時間の増加や場所を気にせず会議の開催ができるといった、生活と業務両面でのメリットを感じていることや、テレワーク下でもチームマネジメントがうまく機能している等、テレワーク制度が活用されていることがわかりました。一方で、現状のデジタルツール、オフィス環境や人材育成といった面にまだ課題があることも確認されました。

2023年3月には本社を東京ミッドタウン八重洲（東京都中央区）に移転し、DX推進施策を支える高速通信設備を備える等、オフィス環境を整えています。VISION 2030に向けた新しいチャレンジを支える、社内外との良好なコミュニケーションを促進するオフィス環境の利用と、テレワークとの組み合わせにより、さらに自由度が高く多様な働き方を尊重し、次なるステージでの従業員と会社の成長をオフィス環境からもサポートしていきます。

当社は、2020年8月、出社、テレワークなど働く場所に限らず、勤務中の服装要領を明確化すること、また、ダイバーシティの観点から性別による禁止事項を設けず、共通の規定を設けること等を目的として、「本社・支店勤務者の服装要領」を改定しました。本改定では、安全性、作業性・清潔を保つこと、TPOを意識し、特に顧客や社外取引先との面会時には、社会慣行を尊重することを念頭に、社員が自ら考えて適切と判断する服装を着用することとしています。本要領により、社員の選択肢を増やす中、変化を許容し、自ら考え行動する文化のさらなる醸成を目指しています。

従業員の時間外・休日労働時間の見える化を目的として、管理者に部署ごとおよび自部署の個人ごとの時間外・休日労働時間の実績を毎月共有しています。各管理者は、他部署と自部署の時間外・休日労働時間の比較や、自部署内で特定の個人に業務が集中していないか等の確認を実施することで、より働きやすい環境づくりに向けた改善に役立てています。毎月の超過勤務時間が80時間を超える社員が発生した場合、人事部門が対象者の管理者にヒアリングを行い、一人ひとりの社員について原因の究明と改善に向けた具体的な対策を検討・実行しています。

三井化学は、年次有給休暇の取得率向上を目指しています。社員の健康維持や心身のリフレッシュに向けて、以下の施策を通じて休暇の取得が促進されるよう取り組んでいます。直近の3年間で取得率が9ポイント向上し、全社員平均の取得率は約8割となっています。

その他の制度の利用状況についてはこちらをご覧ください。

当社は、子育て中の社員が、出産・育児休業からスムーズに職場に復帰し、高いモチベーションを保って働ける環境を整えるべく、「職場復帰支援プログラム」を制度化し、産前休業前、育児休業中、育児休業復職後の各時期に実施する支援内容を明確にしました。休業前には、本人・上司による二者面談を行い、業務の引き継ぎ、休業中の連絡手段、各種手続き等について確認します。復帰前にも、上司との面談を実施し、復職後の働き方のイメージ、職場の受入れ体制や担当業務内容について共有し、お互いに理解を深めます。また、復職後は各種制度の手続き等について説明と支援を行っています。このように、出産・育児にともなう休業および復帰に対する不安から離職を選択することなく、キャリアを継続できるよう支援を行っています。

当社では、介護をしながら働く社員のサポートを行っています。介護をする社員の離職を防ぐため、「公的制度や社内制度を使って介護をマネジメントする」という考え方を周知する目的で、毎年、介護と仕事の両立をテーマにしたオンラインセミナーを開催しています。しかし、いつ来るかわからない介護は当事者意識がわきにくいため、セミナーへの参加者が限定される傾向にあります。

そこで、2021年度からアウトリーチ策として社内ポータル掲示板に介護に役立つ情報を四半期毎に投稿しています。投稿には社内外情報へのリンクを貼り付け、必要な詳細情報に簡単にアクセスできるよう工夫しています。また、バックナンバーをポータルにまとめて掲載し、急な介護が始まった社員に必要な情報を素早く伝えることにも役立っています。これまでに取り扱ったテーマは「介護休暇と介護休業の違い」「介護保険認定制度」「認知症介護」「親子のコミュニケーション」「専門職との連携」などです。テーマに関係する信頼できる外部のYouTube動画を紹介し、介護に必要な知識を深められるようにしています。一方で、人事部だけでは解決しきれないような介護に関する悩み相談も増えてきており、2024年度は外部の専門家による介護相談窓口を設置し、より複雑化する介護と仕事の両立の悩みに対してサポートできる体制を強化していく予定です。

当社はユニオンショップ制を採用しているため、労使で合意した労働協約において「労働組合への加入が認められている従業員」は全員労働組合に加入しています。当社労働組合はすべての一般社員を代表しており、また、労使間の交渉結果はすべての一般社員に無条件に適用されます。なお、管理社員などマネジメントレベル以上の社員は労使合意により加入が認められていません。
海外拠点においては、それぞれの労働関連法制と従業員の自由な意思に基づき労働組合を結成できるよう運営しており、これを制限する行為は一切行っていません。

また、適正な労働条件の確保、人材開発、安全・環境、労働衛生・健康増進および品質管理の向上、差別やハラスメントを含めた懲戒等重要な事項については、労働協約にて定め、労使で確認をしています。