タレントマネジメント

人材戦略

三井化学グループでは 、2016年に策定した長期経営計画「VISION 2025」に基づき、事業ポートフォリオの変革やグローバル展開の拡大に向け各種施策を進めてきました。その結果、1997年の三井化学発足以降、連結対象会社数は154社、連結従業員数は18,051人(2021年3月末、嘱託社員除く)、海外売上収益比率は47%へと拡大しました。
当該計画に連動し、当社グループの人材マネジメント領域においても、グループ・グローバルでの人事・組織に関する戦略策定および各種施策を着実に実行してきました。
2021年に当社グループとして発表した長期経営計画「VISION 2030」では、さらなる企業変革等を新たな基本戦略としており、当該戦略を実現していくために必要不可欠な「人材戦略」において、優先課題の特定や方策の策定を行いました。外部環境変化(デジタル化、少子高齢化・個人のキャリア意識の変化、新しい働き方、無形資産である人的資本および人的資本への投資に関する情報開示要請等)をスピーディーに捉え、①人材の獲得・育成・リテンション、②従業員エンゲージメント向上、③グループ経営強化を優先課題として掲げ、実行すべき9つの方策を定義した上で、グループ・グローバルにおいて、各種施策の具現化の加速を進めています。

「人材戦略」における優先課題と方策

「人材戦略」における優先課題と方策

これらの「実行すべき方策」に対する各種人事施策を、今後グループ・グローバルレベルで、加速して策定・実行するため、2019年4月に設置した「グローバル人材部」を、タレントマネジメント、タレントディベロップメント、トータルリワード、HRIS(Human Resources Information System)&People Analytics等のCoE機能の中心に据え、日本を含む各地域統括人事機能の強化を進めていきます。

キータレントマネジメントと戦略重要ポジション後継者計画

社会課題視点に立って事業ポートフォリオ変革の追求を実現していく次世代を担う経営者候補、また、グローバル展開・M&Aなどを活用したソリューション型ビジネスモデルの構築を担う新しい着想と変革を同時に実現するパスファインダーなど、人材の獲得・育成・リテンションは、三井化学グループのVISION 2030の達成に必要な人材戦略上、喫緊の優先課題となっています。これら人材の戦略的獲得・育成に向け、当社グループは「キータレントマネジメント」をグループ・グローバル共通の仕組みとして導入し、運用しています。
当社のコーポレートガバナンス・ガイドラインでは、経営陣幹部層(本部長・担当役員)を含む後継者計画を策定する体系として、「キータレントマネジメント」を当該体系の中心に位置付けています。経営者として必要な資質を明確に定義した上で、将来の経営陣幹部層候補の早期選抜と戦略的育成の推進を目的としています。毎年度、当社グループ全体を対象とした部門別および全社人材育成委員会を8月から10月にかけて開催し、グループ・グローバルから、次世代を担う経営者候補等を選抜し、候補ごとに個別育成計画の策定、アセスメント、育成機会の創出、戦略的配置等を実行しています。
また、VISION 2030の達成に向け、各戦略を遂行する上で重要と考えられる戦略重要ポジション(主に三井化学の事業部長/部長以上および大規模関係会社社長職務)や、次世代を担う経営者候補等の育成を目的とした、戦略的育成配置を促進すべきポジションを、全社人材育成委員会で抽出・認定し、当該ポジションについて、後継者計画を作成しています。現在、グローバルで、約120程度の戦略重要・育成ポジションを定めており、職務が求める人材要件に応じた人材を、社内外から登用しています。
キータレントマネジメントおよび戦略重要ポジション後継者計画の取組状況については、毎年度、取締役会に報告し、将来に向けた人材パイプライン構築状況を定期的かつ客観的にモニタリングするプロセスを経ることで、実行力のある仕組づくりを実現しています。

キータレントマネジメントプロセス

キータレントマネジメントプロセス

キータレントマネジメントアセスメント体系図

キータレントマネジメントアセスメント体系図

経営者候補に求める人材要件と経験

経営者候補に求める2つの人材要件

  • 経営ビジョンの実現に向け、当社の経営を適確、公正に執行することができる知識および経験を有していること
  • 高い見識や幅広い視野、倫理観、公正性および誠実性を有していること

経営者候補に必要な経験

経営者に必要な経験
5つの軸 内容
①経営的視野 ・複数の事業部門でのPL責任
(異なる分野での事業責任)
・関係会社経営等
②事業再構築 ・厳しい事業のリストラクチャリング等
③新事業開発 ・新しいビジネスモデルの立案・実行
・今までとは異なる事業
(市場・製品・顧客)創造経験等
④全社横断プロジェクト ・全社的問題に関わるスタッフ業務
・長期計画の策定
・大型M&A、アライアンス等
⑤海外経験 ・海外における会社マネジメント経験

進捗と今後の計画

2020年度の進捗状況
  • 部門別人材育成委員会を開催(計8回)
    担当役員含む各事業部長等が参加し、グループ全体から「キータレント」を選抜。キータレント各人の個別育成計画(配置・研修)を策定。
  • 全社人材育成委員会を開催(1回)
    社長以下担当役員が参加し、部門別人材育成委員会にて選抜された「キータレント」の中から、将来の経営陣幹部層候補である「経営者候補」を選抜。また、経営者候補各人の個別育成計画(配置、研修)を確認、承認。
    その他(グループ・グローバルにおける本社チームリーダー級相当ポジション以下)の「キータレント」等についても育成・配置の方向性を確認。
    VISION 2030および2020年度の事業戦略に基づく「戦略重要ポジション」改訂案を確認、承認。
  • 組織の多様性強化の一環として、女性ライン管理職候補となり得る人材の個別育成計画を立案。
  • キータレントマネジメントアセスメントのPhase1として、将来の経営者候補について中長期的な育成の方向性を確認する能力開発プログラムを導入・実施。
今後の計画
  • 経営陣幹部層に求められる人材要件の再定義(VISION 2030との連動)
    各ポジションに求められるコンピテンシー・スキル・経験・資質詳細を明らかにし、後継者計画策定および戦略重要ポジションへの選任プロセスの進化を目指す。
  • キータレントの育成計画の実現性を高めるため、フォローアップを目的とした実行計画会議の開催。
  • 専門人材のパイプライン強化のための新規部門別人材育成委員会の設置。

後継者候補準備率

全社戦略を遂行する上で重要な「戦略重要ポジション」については、十分な後継者候補を確保できているかを「後継者準備率」として数値化し、経年変化をモニタリングしています。

後継者準備率:
戦略重要ポジションに対する後継者候補数 ÷ 戦略重要ポジション数

戦略重要ポジション

戦略重要ポジション
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